제로금리 시대의 ‘무조건 성장’은 끝났습니다

CEO가 불확실한 인프라 투자, 수년에 걸친 도전적인 연구개발, 적자를 감수하는 고객 확보에 2억 달러를 요청합니다. 매출을 15% 늘리기 위한 투자입니다. 5년 전이라면 이사회는 그 ‘비전’에 박수를 보냈을 것입니다. 오늘이라면 새로운 CEO를 요구합니다.

길 건너 경쟁사는 자산 부담이 적은 AI 중심 구조로 같은 시장점유율을 확보했기 때문입니다. 훨씬 적은 자본을 쓰고 불필요한 인프라를 떠안지 않으면서 EBITDA 마진을 확대했습니다.

구조적 전환점을 지났습니다. 기관 자본은 자본 집약적인 확장을 더 이상 무조건 뒷받침하지 않습니다. 과제는 효율적이고 성과 중심인 가치 창출로 옮겨갔습니다.

높은 평가를 받는 조직은 매출 성장과 막대한 설비투자·판매관리비의 연결을 끊고 있습니다. 경영진과 이사회에게는 자본을 배분하고 측정하는 방식의 재구성이 필요합니다.

새로운 운영 현실을 규정하는 네 가지 축입니다.

1. 에이전트가 만드는 배수 효과와 자산 부담 없는 확장. 소프트웨어는 이제 도구를 넘어 필요한 만큼 활용하는 노동력과 가상 인프라입니다. PE·투자은행이 자본을 배분할 때 보는 새로운 지표는 ‘Agentic Multiplier’입니다. 지원부서의 판매관리비나 물리적 시설을 추가하지 않고도 인수기업을 흡수하고 운영을 확대할 수 있는 능력입니다.

2. 실행 전문성. 수준 높은 고객은 과도한 프로젝트 범위나 청구 시간을 지원하지 않습니다. 보장된 성과에 값을 매깁니다. 깊은 전문성을 제품화한 전문서비스는 시간과 투입 자원에 따라 과금하는 방식의 부담을 없애고 있습니다. 전통적인 기술기업처럼 높은 연구개발비를 소진하지 않으면서 소프트웨어 수준의 이익률과 예측 가능한 현금흐름을 확보합니다.

3. 고유한 데이터가 만드는 경쟁우위. 거대한 범용 AI 기반 모델 구축은 자본을 태우는 일입니다. 다음 B2B 독점기업은 산업별 AI에서 만들어지고 있습니다. 기존 기업은 물리적 인프라와 정착된 전문 업무 흐름을 활용해 데이터를 제품화합니다. 이 과정에서 고객이 계속 이용할 수밖에 없는 폐쇄적인 순환 구조가 만들어집니다. 막대한 자금을 확보한 기술 유니콘도 이를 복제할 수 없습니다.

4. 알고리즘 거버넌스와 의사결정 정비. 반복 결정을 자율 시스템에 맡기면 기업의 속도가 급격히 높아집니다. 이사회는 AI 입력의 편향, 보안, 시스템 위험을 지속적으로 검토해야 합니다. 경영진은 되돌릴 수 없고 기업의 운명을 거는 전략적 자본배분에 사고 역량을 집중해야 합니다.

알고리즘의 속도와 자본 효율에 맞춰 기업을 설계하는 것은 경쟁우위가 아닙니다. 수탁자로서 이행해야 할 기본 의무입니다.

기술 격차는 기업이 사업을 계속할 수 있는지의 문제가 됐습니다.

오늘 여러분의 운영 모델은 어느 쪽에 있습니까?