다음 시대의 기업 리더십은 전략만의 문제가 아닙니다. 더 나은 사고와 판단에서 초과성과를 만드는 능력의 문제입니다.
지능이 보편화되는 세계에서는 판단이 남은 경쟁력입니다. 이사회의 책임도 변하며 ‘가능성의 설계자’라는 새로운 리더를 요구합니다.
Global 500 경영진은 2030년의 현실에 대응하기 위해 자신을 규정하는 방식을 바꿔야 합니다.
최근 시각 자료에 담은 세 가지 축은 다음과 같습니다.
1. 의사결정 검토: 판단의 불일치를 줄이고 엄밀함을 높이기. 우리는 수십 년 동안 편향과 싸웠지만, 같은 문제에 대한 전문가의 판단이 불필요하게 달라지는 ‘잡음’에는 충분히 주목하지 않았습니다. 이 불일치는 기업에 보이지 않는 지연 비용을 부과합니다.
같은 문제의 답이 화요일 아침과 금요일 오후에 달라져서는 안 됩니다. 이 불일치는 자본배분에서 수백만 달러를 잃게 합니다.
몸의 위생을 관리하듯 의사결정도 점검해야 합니다. ‘의사결정 관찰자’를 지정하고 판단의 불일치를 검토하며, 데이터를 독립적으로 평가할 때까지 개인의 의견이 평가에 섞이지 않도록 분리하십시오.
2. 미래 이해력: 미래를 현재의 도구로 쓰기. 방어적이고 반응적인 미래 대비를 넘어 미래를 읽는 능력이 목표입니다.
‘무슨 일이 일어날까?’만 묻지 마십시오. 예측은 자주 실패합니다. 대신 ‘미래에 대한 어떤 가정이 지금 우리의 상상력을 제한하는가?’를 물으십시오.
이를 통해 이사회는 미래를 활용해 현재를 혁신할 자신감을 얻습니다. 작은 위험 관리에 그치지 않고 대담한 장기 투자에 나설 수 있습니다.
3. 리더로서의 정체성 바꾸기: 사고체계의 변화. 현재의 Fortune 500을 만든 순차적이고 실행 중심인 ‘성취자’의 사고방식만으로는 충분하지 않습니다. 더 복잡한 관점을 다룰 수 있도록 리더 자신의 사고 틀을 발전시켜야 합니다.
리더는 기술을 보완하는 수준에서 사고체계 자체를 바꾸는 단계로 이동합니다.
조직의 병목이 되는 관리자·성취자에서 ‘가능성의 설계자’로 바뀌어야 합니다. 새로운 결과가 나타날 체계를 설계하고, 직접 통제를 줄이는 대신 전략적 변화를 감지하는 능력을 얻는 역할입니다.
시장은 현재 현금흐름만이 아니라 다음 패러다임 변화에 대응할 팀의 능력을 평가합니다. 가장 중요한 업그레이드 대상은 기술 도구가 아니라 리더십의 정체성입니다.
여전히 2015년의 관점으로 이끌고 있습니까, 2030년의 현실에 맞춰 바꿨습니까?
한국어 본문은 원문의 번역입니다.
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